“如果你感到負(fù)重前行，那一定有人在替你歲月靜好”，在辦學(xué)路上越走越累的校長常常會發(fā)現(xiàn)：

·機(jī)構(gòu)組織臃腫、人效低下

·部門間壁壘加深，經(jīng)常互相扯皮

·員工只做事，不看結(jié)果、人浮于事、得過且過

·年年固定加薪卻還是無法有效調(diào)動員工積極性

出現(xiàn)問題的地方通常不是解決問題的地方。教培終究是一個“人”的行業(yè)，人來人往皆為利，馬云曾說，員工干不動了無外乎兩個原因：一是心傷了，二是錢沒給夠。上述問題的核心在于機(jī)構(gòu)未形成適配性強(qiáng)的薪酬體系制度，導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)員工驅(qū)動力上不來，績效也做不出來，同時優(yōu)質(zhì)人才留不住，摸魚劃水最舒服……

什么是薪酬績效？為什么對教培機(jī)構(gòu)這么重要？薪酬是企業(yè)向員工提供的報酬，用以吸引、保留和激勵員工，通常包括工資、獎金、福利、股票股權(quán)等。績效是指員工在一定時間內(nèi)工作行為所產(chǎn)生的結(jié)果及其客觀影響，績效的具體表現(xiàn)為完成工作的時間、數(shù)量、質(zhì)量、費(fèi)用和影響范圍等。一個成功的薪酬績效制度，就是讓二者合規(guī)合理地緊密結(jié)合。

如前滬江網(wǎng)校副總裁徐華（歪叔）所述：真正能決定一家教培機(jī)構(gòu)成長空間的是薪酬績效的制度搭建。

而薪酬設(shè)計(jì)說復(fù)雜也復(fù)雜，說簡單也簡單，無非就是三個問題：“發(fā)什么”、“發(fā)多少”以及“怎么發(fā)”。

除了基本工資，老師有課時計(jì)時工資、銷售有銷售提成/傭金；企業(yè)的福利也可以總結(jié)出來，比如各種報銷額度、午晚餐供給等；此外還有項(xiàng)目終、年終利潤分配以及績效計(jì)算等；最后還可以圍繞著股權(quán)、期權(quán)產(chǎn)生大量的未來更大額的增值內(nèi)容。

薪酬發(fā)放形式也是多種多樣的，具體可以表現(xiàn)為工資卡、現(xiàn)金、紅包、保險，也可以表現(xiàn)為實(shí)物、公司組織的旅游、文體娛樂等，選擇得當(dāng)，才能夠收到理想的效果。比如，看得見摸得著的現(xiàn)金有時候比工資卡的一串?dāng)?shù)字更具有沖擊力。

又如，每人每月增加工資100元，員工很難有感覺，但如果將這100元轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工日常所需的實(shí)物，員工的感覺會大有不同。

02 怎么發(fā)：分層依崗，激勵不惘

按層級劃分：

普通一線員工：基本/固定工資+績效獎金

核心骨干：基本/固定工資+績效獎金+企業(yè)效益獎金+年終利潤分享

中高層：年薪制（基本/固定工資+獎金+福利+股權(quán)/期權(quán)激勵）

 按崗位劃分：

講師：基本/固定工資+課時費(fèi)+獎金

銷售咨詢：基本/固定工資+提成+獎金

職能：基本/固定工資+獎金

比如把員工原來90000元/年的工資加到10萬元/年，或者是工資不變，但是每年不定期給員工發(fā)幾次獎金。

很多校長會認(rèn)為只要加了工資，員工會很開心。其實(shí)，人的適應(yīng)性往往超出預(yù)期，不論是對痛苦還是幸福。所以，“好事”要以變動的形式呈現(xiàn)，這樣才能產(chǎn)生新鮮感。

對教培機(jī)構(gòu)而言，發(fā)獎金要比加工資好。第一，盡管員工更樂于接受加工資，但是在總數(shù)相同的情況下，發(fā)獎金更讓人開心；第二，加工資能使使員工積極1-3個月，但是發(fā)獎金卻能使員工不斷受到激勵，激勵效果更好；第三，對企業(yè)而言，發(fā)獎金有更大的回旋余地，相比漲工資，發(fā)獎金的可操作空間更大，不至于給企業(yè)形成較大負(fù)擔(dān)。

有某三四線城市新機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人找到前滬江網(wǎng)副總裁歪叔，稱自己機(jī)構(gòu)給教師定的薪酬待遇是：“基本工資（按覆蓋當(dāng)?shù)厣钯M(fèi)計(jì)算）+課消*50%”。雖然高課消比例使得一批優(yōu)秀的人才脫穎而出，他們不需要培訓(xùn)和管理，不需要做思想工作，自己把課上得越來越好，積極聯(lián)系家長，但問題點(diǎn)更多——

● 優(yōu)秀人才是少數(shù)，在三四線城市最大的困難是招不到好老師，如果沒有很好的成體系的培訓(xùn),也很難上好課掙到很高的課時費(fèi).

● 任憑老師自由發(fā)展，會形成貧富差距過大，導(dǎo)致一些能力稍弱的老師失去對自己的信心，選擇辭職離開，其實(shí)這部分老師只要多做些培訓(xùn)和激勵,還是能成長為好老師的。

● 教師薪酬的成本過高，使得學(xué)校資金積累不足，沒有資金進(jìn)行市場推廣，和全面提升大家的教學(xué)質(zhì)量，也沒有資金去發(fā)展新的校區(qū)，這對后續(xù)的發(fā)展非常不利。

那么校長應(yīng)該如何科學(xué)設(shè)置教師的薪酬？

不論校區(qū)在哪個城市，底層邏輯不變，教師的薪酬模型永遠(yuǎn)需要實(shí)現(xiàn)以下價值：

?  有利于提升學(xué)校教學(xué)質(zhì)量

?  有利于人才長期留存

?  有利于對外人才招聘

那么基于實(shí)現(xiàn)上述價值的原則，教師的薪酬構(gòu)成應(yīng)該由基本/固定工資、課時費(fèi)以及獎金三大部分組成。教師考核體系的核心思想：課時費(fèi)不高，重視續(xù)班獎金。

分別來看：

固定工資部分應(yīng)由基本工資、級別工資和司齡工資結(jié)合，在企業(yè)有科學(xué)薪酬設(shè)計(jì)體系的情況下，級別工資可以和基本工資結(jié)合到一起，成為該崗位所屬級別對應(yīng)的基本工資；

如果處于優(yōu)秀教師長期留存的目的考慮，可以設(shè)定司齡工資，隨著在公司工作的時間增長，可以獲得更高的基本工資待遇。

課時費(fèi)應(yīng)就是授課時長與標(biāo)準(zhǔn)課時費(fèi)的乘積，這個沒什么異議。但如果在企業(yè)資金相對比較有限的時候，課時費(fèi)可以考慮和滿班率掛鉤；

如：一個班級的人數(shù)是1個人到3個人的時候，那么拿到的課時費(fèi)是標(biāo)準(zhǔn)課時費(fèi)的50%到60%；3-8人時，為80%到85%；8人-12人時，為100%（學(xué)員數(shù)為示例）；但新開校區(qū)不宜采取該模式，因班級飽和度必然沒有老校區(qū)高。

獎金部分是把握激勵程度的關(guān)鍵。通常分為續(xù)費(fèi)獎金+年終獎+其他獎金。

首先是續(xù)費(fèi)獎金，這也是教培機(jī)構(gòu)教師最具有激勵性質(zhì)的薪酬模塊，不同機(jī)構(gòu)可以有自己不同的續(xù)費(fèi)/續(xù)班獎金，維持在60%-90%續(xù)班率較為理想，可以按照銷售提成金額的50%-75%來計(jì)算獎金；

第二是年終獎，在上一年的利潤中計(jì)提一個總數(shù)，確定完年終獎總額以后再根據(jù)崗位和崗位內(nèi)部的考核標(biāo)準(zhǔn)分配，最后依據(jù)個人考核的排序進(jìn)行年終獎的分配；

最后是其他獎金部分，可以考慮全勤獎，如每季度一次，1000元（每個月三天以內(nèi)的病假不影響全勤獎，但是事假一天就會影響全勤獎），及轉(zhuǎn)介紹獎金。

一家教培機(jī)構(gòu)薪酬績效制度不科學(xué)、不健全，甚至壓根就沒正經(jīng)規(guī)劃過，就會出現(xiàn)文章開頭這樣那樣“人”的問題，團(tuán)隊(duì)沒人效、機(jī)構(gòu)沒業(yè)績、組織沒活力。

還是那句話，真正能決定一家教培機(jī)構(gòu)成長空間的是薪酬績效的制度搭建。

基于以上痛點(diǎn)以及幫助教培機(jī)構(gòu)系統(tǒng)性打造文中一站式的年度工作規(guī)劃方案，校長邦簽約講師、前滬江網(wǎng)副總裁徐華與校長邦共同打造了《高成組織建設(shè)—教培機(jī)構(gòu)薪酬績效16講》這一在線精品課程。

機(jī)構(gòu)要向員工購買的不是能力、時間和經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該是結(jié)果和效果；

決定人力成本高低的不是員工工資，而是工資費(fèi)用率與人效；

要想讓員工比過去更努力，不是加強(qiáng)管控，而是強(qiáng)化激勵；

薪酬要組合，激勵要疊加，實(shí)現(xiàn)員工價值最大與組織人效最優(yōu)。 

聽過這門課，你就能從源頭上理解上面四句話，在機(jī)構(gòu)落地科學(xué)系統(tǒng)的人崗適配機(jī)制和薪酬績效體系。

2022年，做一個帶隊(duì)打勝仗的校長！

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