老師招生、續(xù)班的積極性不高?總有那么幾個老師不是很愿意配合工作?不是自己相關專業(yè)的老師只注重教學，不跟家長交流?……總之，管理老師，難!難!難!要統(tǒng)一人心更難!但對于教培機構來說，教師管理又是不可避免的。那么，如何才能解決這些問題呢?

工作內(nèi)容的分配、考核制度的搭建，都是屬于人力資源的工作范疇。

要做好這兩件事情，首先需要分析梳理學校的業(yè)務流程，未來一段時間的組織架構、崗位設置。這樣做的重要性是因崗位而招人，不是因人而找事，合理的組織架構、明確的崗位定位，會讓你有目的的招人，有方向的設定考核標準。

組織架構、業(yè)務流程可以多看看處于各個發(fā)展階段的同類機構是如何設置的，記得一點：不要照抄照搬，要研究人家這樣設置的原因和目的。如果機構目前處于起步階段，那么可以把一些相似、部分重合的崗位合并。

無論管理崗員工的考核還是教學崗員工的考核，你希望這個崗位上的人做出的工作結果是什么，那么就應該在設置考核點的時候著重考慮這些問題。

公司組織架構、業(yè)務流程、崗位職責、考核制度這些都是可以階段性優(yōu)化改善的，伴隨著機構的發(fā)展，要不斷調整，周期短一些可能是6個月或1年，長了可能是3、5年。

想要調動老師的積極性，首先要分析他們積極性不高的原因是什么？我們大致總結了以下幾點：

1.校長或其主管在老師眼中的公信力不夠，沒有形成工作積極的內(nèi)部環(huán)境；

2.學校的管理制度不切合實際或員工沒有執(zhí)行到位，從而形同虛設；

3.學校里風氣不正，老師個個把自己的個人利益放在首位，無利不作為，有利則亂作為；

4.校長在招聘老師的時候沒有注重到老師的德、才方面，或者校長沒有看到老師擅長的方面，而是只看老師的問題和短板；

5.解決老師的實際困難不夠，時間不夠及時；

6.學校的現(xiàn)金流不足，老師得到的實惠和好處不夠多，不愿意積極工作；

7.校長觀念陳舊或老師工作職責設置不清，想法和實際的結合不夠。

找到原因后，我們可以從以下四個方面著手解決：

1）規(guī)劃好招聘目標，明確用人標準

在招聘老師的時候就需要明確其崗位的工作職責，招生轉化、續(xù)班工作是否涵蓋在常規(guī)工作職責當中。另外還需要用人之所長，努力營造人盡其才，有活力的團隊，對你期望的動作完成得好的人或事及時反饋給所有人，以表達校長所期望出現(xiàn)的見過的。

2）設置激勵機制

激勵機制包括物質激勵和精神激勵兩個方面。科學合理的激勵機制不僅給員工的是工作機會，更是一個發(fā)展平臺，發(fā)揮其個人的潛能，從而改善招生轉化、續(xù)班的動力。靈活多樣的激勵機制才能讓老師的工作熱情從心底激起來。適時樹立典型進行激勵，公開、頻繁的營造正面的典型，使其他老師有明確的努力方向，讓其明白不僅僅是上課，還有續(xù)班、招生轉化等。同時，設置目標任務，讓老師有明確的目標，有工作方向和目標，就會有了一定的壓力。

3）員工關懷要到位

關心愛護每一個老師，營造積極和諧的工作氛圍。校長只有站在老師的角度，找到他們的需求點，才能從根本上調動老師的積極性。另外，平時多和老師溝通，并以尊重、理解、關心的態(tài)度對待他們，從而理解老師沒能達成期望的處境和困難。

4）合理的薪資待遇

增加老師的工資待遇，努力創(chuàng)造主動的工作環(huán)境。對于一個教培機構來說，就應該時刻把教學質量、學校利潤放在前兩位，把提高老師的待遇作為目標。老師就是學校生存的根本，學校發(fā)展的資本。而薪資作為老師工作的直接價值體現(xiàn)，如果不能得到與之能力匹配的薪資，很有可能會消極對待原地打轉或流動到其他機構。

有的老師可能只專注于教學，不太擅長跟家長溝通。但是在機構規(guī)模較小的時候，一個崗位的事物不是那么多，經(jīng)常需要一個人兼做多個崗位的工作內(nèi)容。

這樣的情況，在招聘的時候就要提前跟老師溝通好，明確當前階段這個崗位需要承擔這部分工作，講清楚服務的要求、需要達到的目的、這樣做的原因。

然后提升老師的服務技巧和能力，最后通過各種手段推動這項工作的開展，及時檢查服務過程、反饋結果。

隨著機構的發(fā)展，當教師工作量已經(jīng)很飽和了，就可以單獨找老師負責這部分工作；如果教師工作不飽和，可以通過增加一定收入或獎勵的方式推動。

很多校長討論起老教師的管理問題時，我們總是能聽到這樣一些詞語，“愛擺架子”，“說不得，罰不得”，“積極性不高”，“倚老賣老”，“混日子”等等。每當學校要推行一項政策，布置一個任務的時候，往往感覺壓力并不是來自新來的年輕老師，反而是那些不配合工作的老教師。

其實，這個問題大部分都出在老教師身上。拿為什么會出現(xiàn)這種情況呢？

我們先來看一下老教師的特點：

老教師不僅是工齡長，而且或多或少都有一定的歷史資本。他們與學校有著很深的淵源，一般對學校文化有較強的認同感；但他們常把自己的價值觀錯當成學校的價值觀，當有新鮮事物出現(xiàn)時，他們就像身體的免疫細胞一樣開始排斥和反擊。

在工作上面，老教師熟悉外部市場環(huán)境，熟悉學校內(nèi)部情況，能夠更準確的把握學校的戰(zhàn)略，更好的開展工作。

但另一方面，由于老教師熟知學校的各種游戲規(guī)則，他們總是能自如地利用學校制度上的漏洞獲得一些小便利，或是打出一些擦邊球，看似違規(guī)卻不受罰。同時，在尊老愛幼的傳統(tǒng)觀念影響下，老教師在學校中大多會有優(yōu)越感，偶爾會出現(xiàn)“倚老賣老”的情況。

要解決這個問題，我給大家三個辦法。

1）曉之以理，動之以情，從觀念上轉變

個人覺得這種方式短期內(nèi)收效不會特別大，因為一個人的價值觀和習慣是很難改變。即使短期有效果，但過一段時間仍然恢復老樣子，但是長期做，量變也會引起質變的。

2）規(guī)范獎懲，人人平等

從績效上杜絕老教師的優(yōu)越感，做到公平公正公開，是可以一定程度上引導老教師的行為的。當然，福利上還是要有略向老教師的傾斜，這一點不能忘。

3）給老教師做好職業(yè)生涯規(guī)劃

歸根結底，老教師出現(xiàn)這類問題還是因為進入到了職場的舒適區(qū)，因此，做好職業(yè)規(guī)劃，有了往前的目標和動力，問題自然就解決了。這一招效果不錯，但對于校長和學校規(guī)模的要求會比較高。

這三種方法都是教師管理中不可或缺的部分！但這三種方法都有一個共同的前提，那就是——老教師自身是不愿意配合工作的。

需要提醒一點的是，老教師是教培機構的中堅力量。因此，在出現(xiàn)問題的時候，校長首先要反思自己，而不是直接蓋棺定論，畢竟他們多年經(jīng)驗教訓積累下來的工作習慣一定是有其存在道理的。

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